¿Qué fue el Pay Czar?
Durante la crisis financiera de 2008, Kenneth Feinberg, quien se desempeñó como Maestro Especial para la Compensación Ejecutiva, recibió el apodo "Pay Czar". Este rol consistía en supervisar la remuneración de los ejecutivos de las empresas que recibieron fondos del programa TARP, financiado por los contribuyentes. Kenneth Feinberg tuvo la tarea de revisar la paga de los 25 principales ejecutivos y de otros 75 empleados adicionales de las empresas que recibieron fondos TARP.
Conceptos básicos
Tras la crisis financiera de 2008, el Programa de Alivio de Activos en Problemas de EE. UU. (TARP) otorgó un salvavidas financiero a diversas empresas en apuros, incluidos bancos. En este contexto surgió la figura del Maestro Especial para la Compensación Ejecutiva, cargo asumido por Kenneth Feinberg. Apodado el "Pay Czar", Feinberg supervisó y reguló las remuneraciones otorgadas a los ejecutivos de las empresas beneficiarias de TARP.
El papel del Pay Czar en la crisis financiera de 2008
La grave crisis crediticia desencadenada por el colapso financiero de 2008 afectó profundamente al sistema financiero estadounidense. A medida que los propietarios incumplían hipotecas, numerosos bancos afrontaron ejecuciones hipotecarias, llevándolos al borde del colapso. El efecto dominó resultante sacudió la bolsa y la economía en general, provocando pánico generalizado.
Para contrarrestar esta situación, el Departamento del Tesoro de EE. UU. introdujo el Programa de Alivio de Activos en Problemas (TARP) como parte de la Ley de Estabilización Económica de Emergencia el 3 de octubre de 2008. Con una asignación superior a $400 mil millones, TARP tenía como objetivo estabilizar bancos, mercados de crédito y ciertas corporaciones. Buscaba evitar más quiebras de instituciones financieras, reactivar los mercados, estimular el crédito y mitigar el impacto económico.
Dado que estas empresas en apuros dependían ahora de fondos públicos, se implementó una medida esencial para garantizar transparencia y equidad en la compensación ejecutiva. Para supervisar y regular la remuneración otorgada a los ejecutivos de las firmas receptoras de TARP, el Departamento del Tesoro designó a Kenneth Feinberg como el pay czar. Este título, que se le otorgó, reflejaba su función de monitorear y examinar los premios de compensación concedidos a dichos ejecutivos.
Si bien el pay czar tenía la autoridad para hacer recomendaciones sobre la paga ejecutiva, es importante señalar que estas recomendaciones eran de carácter no vinculante y meramente consultivo. El pay czar carecía del poder legal para imponer decisiones vinculantes sobre la compensación de los ejecutivos.
En este periodo de inestabilidad financiera, la figura del pay czar funcionó como una salvaguarda contra la posible explotación de fondos públicos, contribuyendo a los esfuerzos del gobierno para restaurar la estabilidad y evitar consecuencias catastróficas ante las masivas quiebras empresariales.
Regulación de la compensación ejecutiva: el mandato del Pay Czar
Tras la distribución de los fondos TARP a grandes instituciones financieras y empresas, estalló la indignación pública por los exorbitantes bonos concedidos a los ejecutivos de estas entidades rescatadas. Para abordar estas inquietudes, surgió el cargo de Maestro Especial para la Compensación Ejecutiva, encargado de supervisar y regular tales recompensas.
El objetivo principal del pay czar era evaluar si determinados empleados de los beneficiarios de TARP habían recibido ayudas financieras extraordinarias. Entre las compañías notables que recibieron ayuda TARP figuran General Motors Co. (GM), Ally Financial (anteriormente GMAC) (ALLY), Chrysler y Chrysler Financial, AIG o American International Group Inc. (AIG), Bank of America Corporation (BAC) y Citigroup Inc. (C).
Kenneth Feinberg, en su papel de pay czar, fue responsable de determinar los paquetes de compensación de los 25 principales ejecutivos dentro de las empresas beneficiarias de TARP. Aunque Feinberg no ejercía jurisdicción sobre pagos individuales para cada ejecutivo, se le asignó la tarea de decidir sobre las estructuras de compensación de otros 75 empleados además de los 25 principales ejecutivos. El pay czar afrontó el reto de equilibrar la protección del interés público con permitir que las empresas remuneraran adecuadamente a su personal.
En este rol crítico, el pay czar desempeñó una función clave para garantizar justicia y responsabilidad en la compensación ejecutiva, alineando los intereses de los beneficiarios de TARP con los objetivos más amplios de estabilidad económica y confianza pública.
Evaluación de los estándares de compensación: criterios del Pay Czar
Al evaluar la adecuación de la compensación, el pay czar empleó un conjunto de factores clave para medir el cumplimiento de estándares públicos. Estos incluían:
Riesgo
Las estructuras de compensación debían desalentar la toma de riesgos excesivos por parte de empleados y ejecutivos, mitigando la potencial desestabilización de la empresa. Esto implicaba evitar aumentos de pago basados en resultados a corto plazo que pudieran comprometer el crecimiento y la sostenibilidad a largo plazo.
Retorno para el contribuyente
Los niveles de compensación tenían que equilibrar la competitividad con la capacidad de la empresa o beneficiaria de TARP para cumplir sus obligaciones financieras con el gobierno. Asegurar la retención y la captación de empleados cualificados era crucial para alcanzar este objetivo.
Asignación adecuada
Las estructuras de compensación eficaces incluían una combinación de incentivos por rendimiento a corto y largo plazo. Estos incentivos incluían aportes a pensiones y recompensas en efectivo. Es importante que los incentivos por desempeño sean pertinentes, alcanzables y estén vinculados al rendimiento global de la empresa o de sus divisiones específicas.
Compensación comparable
El marco de compensación debía alinearse con los estándares de la industria, asegurando coherencia y evitando excesos en comparación con posiciones similares en otras empresas.
Empleando estos rigurosos estándares, el pay czar buscaba fomentar la transparencia, la rendición de cuentas y la equidad en la compensación ejecutiva, protegiendo así tanto los intereses del público como la estabilidad de las empresas involucradas.
Es importante que la estructura de compensación se mantenga consistente y no supere lo que otras empresas ofrecen para puestos o roles similares.
Compensación de empleados vs. valor de TARP
La remuneración de cada empleado debe reflejar sus contribuciones individuales al valor global de la empresa. Estas contribuciones pueden incluir generación de ingresos, gestión de riesgos y liderazgo corporativo. Al evaluar las contribuciones de un empleado, es importante tener en cuenta las políticas y regulaciones de la empresa. Además, resulta crucial considerar si el empleado está añadiendo valor a la compañía, lo que en última instancia puede ayudar a reembolsar a los contribuyentes como beneficiario de TARP.
Directrices de compensación: equilibrio entre rendimiento y responsabilidad
Estableciendo un marco integral para una compensación justa, el pay czar implementó una serie de medidas. Estas directrices incluían:
- Restricción de bonos garantizados: el pay czar desalentó el uso de bonos garantizados, enfatizando la necesidad de vincular la compensación al rendimiento. Como resultado, se impuso un tope de $500,000 por año, dejando la compensación restante sujeta al desempeño individual.
- Incentivos basados en el rendimiento: para fomentar la motivación y la alineación, la remuneración por incentivos consistía en una combinación de acciones (equity) y efectivo. Este enfoque mixto buscaba vincular la compensación tanto al desempeño individual como al de la empresa.
- Cláusula de recuperación: para asegurar la responsabilidad, se incluyó una cláusula de recuperación (clawback) que permitía recuperar ingresos si se consideraban imprecisos o inmerecidos. Esta cláusula reforzó el compromiso con prácticas de compensación precisas y responsables.
- Evaluación transparente del valor: se evaluaron cuidadosamente porciones significativas de la compensación ejecutiva, incluidos los incentivos dentro de planes de retiro. A los ejecutivos que no demostraron contribuciones basadas en el rendimiento, y cuya aportación resultaba difícil de evaluar para los accionistas, no se les asignó una remuneración sustancial.
Al adherirse a estas directrices salariales, el pay czar buscó equilibrar incentivos de rendimiento, transparencia e intereses de los accionistas. Estas medidas pretendían promover la rendición de cuentas, prácticas responsables de compensación y un crecimiento sostenible dentro de las empresas beneficiarias.
Conclusión
El pay czar, Kenneth Feinberg, desempeñó un papel crucial en la supervisión de la compensación ejecutiva durante la crisis financiera. La remuneración se vinculó a las contribuciones de los empleados al valor de la empresa, limitando bonos garantizados y capping anual en $500,000. Los incentivos se equilibraron con una mezcla de acciones y efectivo, y una cláusula de recuperación aseguró la precisión. La asignación transparente de la paga permitió a los accionistas evaluar su valor. Estas medidas apuntaron a promover la responsabilidad, proteger a los contribuyentes y fomentar un crecimiento sostenible en las empresas receptoras de TARP.