Wat was de Pay Czar?

Tijdens de financiële crisis van 2008 kreeg Kenneth Feinberg, die diende als Special Master for Executive Compensation, de bijnaam "Pay Czar." Deze rol was bedoeld om het salaris van leidinggevenden van bedrijven die geld ontvingen uit het TARP-programma — gefinancierd door belastingbetalers — te controleren. Kenneth Feinberg kreeg de opdracht de vergoedingen van de top 25 leidinggevenden en 75 extra werknemers van bedrijven die TARP-gelden ontvingen te beoordelen.

Basics

In de nasleep van de financiële crisis van 2008 bood het Amerikaanse Troubled Asset Relief Program (TARP) financiële steun aan diverse noodlijdende bedrijven, waaronder banken. In die context ontstond de functie van Special Master for Executive Compensation, die door Kenneth Feinberg werd vervuld. Bijgenaamd de "Pay czar", hield Feinberg toezicht op en reguleerde hij de beloningen van leidinggevenden binnen deze TARP-begunstigde ondernemingen.

Pay Czar's Role in the 2008 Financial Crisis

De ernstige kredietcrisis die door de ineenstorting van 2008 werd veroorzaakt, had een diepgaande impact op het Amerikaanse financiële stelsel. Toen huiseigenaren hun hypotheken niet meer konden betalen, werden veel banken geconfronteerd met executieverkoop en raakten ze in zwaar weer. Het daaropvolgende domino-effect schudde de aandelenmarkt en de economie en veroorzaakte brede paniek.

Om deze benarde situatie te bestrijden stelde het Amerikaanse ministerie van Financiën op 3 oktober 2008 het Troubled Asset Relief Program (TARP) in als onderdeel van de Emergency Economic Stabilization Act. Met een toewijzing van meer dan $400 miljard had TARP tot doel banken, kredietmarkten en geselecteerde ondernemingen te stabiliseren. Het moest verdere faillissementen van financiële instellingen voorkomen, de financiële markten herstellen, het lenen stimuleren en uiteindelijk de economische schade verzachten.

Aangezien deze noodlijdende bedrijven nu afhankelijk waren van belastinggeld, werd een belangrijke maatregel ingevoerd om transparantie en billijkheid in de beloning van leidinggevenden te waarborgen. Om toezicht te houden op en de beloningen van leidinggevenden binnen TARP-ontvangende bedrijven te reguleren, benoemde het Amerikaanse ministerie van Financiën Kenneth Feinberg als de pay czar. Deze titel weerspiegelde zijn rol in het monitoren en onderzoeken van de toegestane beloningspakketten voor deze leidinggevenden.

Hoewel de pay czar de bevoegdheid had aanbevelingen te doen over de beloning van topfunctionarissen, is het belangrijk op te merken dat deze aanbevelingen niet-bindend en uitsluitend adviserend waren. De pay czar had niet de wettelijke macht om dwingende beslissingen over uitvoerende vergoedingen af te dwingen.

In deze turbulente periode van financiële instabiliteit fungeerde de invoering van de pay czar-positie als een waarborg tegen mogelijke misbruik van belastinggelden en droeg zij bij aan de bredere inspanningen van de overheid om stabiliteit te herstellen en catastrofale gevolgen bij grootschalige bedrijfsfaillissementen te voorkomen.

Regulating Executive Compensation: The Pay Czar's Mandate

In de nasleep van de TARP-uitkeringen aan grote financiële instellingen en bedrijven ontstond publieke verontwaardiging over de buitensporige bonussen die aan leidinggevenden van deze geredde entiteiten werden toegekend. Om deze zorgen aan te pakken, ontstond de rol van Special Master for Executive Compensation, belast met het toezicht op en de regulering van dergelijke beloningen.

Het primaire doel van de pay czar was te beoordelen of specifieke werknemers van TARP-ontvangers buitengewone financiële steun hadden ontvangen. Opvallende bedrijven die TARP-hulp ontvingen waren onder meer General Motors Co. (GM), Ally Financial (voorheen GMAC) (ALLY), Chrysler en Chrysler Financial, AIG of American International Group Inc. (AIG), Bank of America Corporation (BAC) en Citigroup Inc. (C).

Kenneth Feinberg, in zijn hoedanigheid als pay czar, was verantwoordelijk voor het bepalen van de beloningspakketten van de top 25 leidinggevenden binnen TARP-begunstigde ondernemingen. Hoewel Feinberg geen jurisdictie had over elke individuele betaling aan elk leidinggevend persoon, kreeg hij de taak beslissingen te nemen over de compensatiestructuren van nog eens 75 werknemers naast de top 25. De pay czar stond voor de uitdaging een balans te vinden tussen het beschermen van het publieke belang en het toestaan dat bedrijven hun werknemers adequaat vergoeden.

In deze cruciale rol speelde de pay czar een sleutelrol bij het waarborgen van eerlijkheid en verantwoordelijkheid binnen uitvoerende beloningen, en het aligneren van de belangen van TARP-ontvangers met de bredere doelstellingen van economische stabiliteit en openbaar vertrouwen.

Evaluating Compensation Standards: The Pay Czar's Criteria

Bij het beoordelen van de toereikendheid van beloningen gebruikte de pay czar een reeks kernfactoren om naleving van publieke normen te meten. Deze omvatten:

Risk

Compensatiestructuren moesten excessief risicogedrag door werknemers en leidinggevenden ontmoedigen om destabilisatie van het bedrijf te voorkomen. Dit betekende het vermijden van kortetermijn prestatiegebonden salarisverhogingen die de langetermijn groei en duurzaamheid in gevaar zouden kunnen brengen.

Taxpayer Return

Het beloningsniveau moest een balans vinden tussen concurrentievermogen en het vermogen van het bedrijf of de TARP-ontvanger om aan zijn financiële verplichtingen jegens de overheid te voldoen. Het waarborgen van behoud en werving van bekwame werknemers speelde een cruciale rol bij het bereiken van dit doel.

Appropriate Allocation

Effectieve compensatiestructuren omvatten een mix van kortetermijn- en langetermijn prestatieprikkels. Deze prikkels omvatten bijdragen aan pensioenen en contante beloningen. Belangrijk was dat prestatiegebonden prikkels relevant, haalbaar en gekoppeld moesten zijn aan de algehele prestaties van het bedrijf of specifieke divisies.

Comparable Compensation

Het beloningskader moest in lijn zijn met de normen binnen de sector, waardoor consistentie werd gewaarborgd en buitensporigheid in vergelijking met vergelijkbare functies bij andere bedrijven werd vermeden.

Door deze strenge normen toe te passen, streefde de pay czar naar transparantie, verantwoordelijkheid en billijkheid in de beloning van leidinggevenden, en beschermde hij zowel het publiek belang als de stabiliteit van de betrokken bedrijven.

Het is belangrijk dat de compensatiestructuur consistent blijft en niet hoger is dan wat andere bedrijven bieden voor vergelijkbare functies.

Employee Compensation vs. TARP Value 

Het salaris van elke werknemer moet zijn of haar individuele bijdragen aan de totale waarde van het bedrijf weerspiegelen. Deze bijdragen kunnen bestaan uit het genereren van inkomsten, het beheren van risico's en het leveren van leiderschap binnen de onderneming. Bij het beoordelen van de bijdragen van een werknemer is het belangrijk rekening te houden met bedrijfsbeleid en regelgeving. Daarnaast is het cruciaal te bepalen of de werknemer waarde toevoegt aan het bedrijf, wat uiteindelijk kan helpen bij het terugbetalen van de belastingbetaler als TARP-ontvanger.

Compensation Guidelines: Balancing Performance and Accountability

Om een uitgebreid kader voor eerlijke beloning vast te stellen, voerde de pay czar een reeks maatregelen in. Deze richtlijnen omvatten:

1. Beperking van gegarandeerde bonussen: De pay czar ontried het gebruik van gegarandeerde bonussen en benadrukte dat beloning aan prestaties gekoppeld moest zijn. Als gevolg werd een plafond van $500.000 per jaar opgelegd, waarbij de rest van de beloning afhankelijk was van individuele prestaties.
2. Prestatiegebonden prikkels: Om motivatie en afstemming te bevorderen bestond incentivepay uit een combinatie van aandelen (equity) en contant geld. Deze gecombineerde aanpak was bedoeld om beloning te koppelen aan zowel individuele als bedrijfsprestaties.
3. Clawback-bepaling: Om verantwoordelijkheid af te dwingen werd een clawback-bepaling opgenomen, waardoor inkomstendelingen indien onjuist of onterecht konden worden teruggevorderd. Deze bepaling versterkte de inzet voor nauwkeurige en verantwoorde beloningspraktijken.
4. Transparante waardebeoordeling: Belangrijke onderdelen van de beloning van leidinggevenden, inclusief prikkels binnen pensioenregelingen, werden zorgvuldig beoordeeld. Leidinggevenden die geen prestatiegebonden bijdragen leverden die aandeelhouders moeilijk konden beoordelen, kregen geen substantiële vergoedingen toegewezen.

Door zich aan deze inkomensrichtlijnen te houden, trachtte de pay czar prestatienprikkels, transparantie en aandeelhoudersbelangen in balans te brengen. Deze maatregelen waren bedoeld om verantwoordelijkheid, verantwoorde beloningspraktijken en duurzame groei binnen ontvangerbedrijven te bevorderen.

Conclusion

De pay czar, Kenneth Feinberg, speelde een cruciale rol bij het toezicht op de beloning van leidinggevenden tijdens de financiële crisis. Beloning werd gekoppeld aan de bijdrage van werknemers aan de waarde van het bedrijf, gegarandeerde bonussen werden beperkt en het jaarlijkse salaris werd gecapteerd op $500.000. Prikkels werden in balans gebracht met een mix van aandelen en contant geld, en een clawback-bepaling zorgde voor correctheid. Transparante toewijzing van beloningen stelde aandeelhouders in staat de waarde te beoordelen. Deze maatregelen waren gericht op het bevorderen van verantwoordelijkheid, het beschermen van belastingbetalers en het stimuleren van duurzame groei in TARP-ontvangerbedrijven.